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La libertad del empresario, el impulso de la calidad y de la eficiencia.

April 9, 2018

No es raro escuchar a un empresario expresar que se siente esclavizado por su negocio.  En la mayoría de los casos esto ocurre porque el mismo empresario es el decisor, o portador de la respuesta a toda situación en la empresa, o porque la gente acude continuamente a él o a ella en busca de guía para situaciones comúnmente rutinarias.  Esto es resultado del deseo del empresario de evitar que su equipo haga las cosas “a su mejor criterio” y así “prevenir” errores o resultados insatisfactorios. 

 

El resultado es no solamente la esclavitud del empresario, sino además la pérdida de eficiencia, extensión de los tiempos de respuesta, y adicionalmente, la inconsistencia en la calidad y los resultados obtenidos. El mismo empresario es sujeto de potenciales errores, pues vive tomando decisiones “en caliente” que serán afectadas por factores como su estado de ánimo y el de su equipo, la información, o falta de ella, que posea en cada momento y la urgencia de cada situación.  La mente del empresario debe estar ocupada en la orientación y estrategia de la empresa para desarrollar su visión y no en la rutina y decisiones menores. 

 

Las empresas cumplen su propósito o misión ejecutando una serie de procesos que conllevan a convertir los insumos en la propuesta de valor a sus clientes.  Esto puede ser un producto o servicio.  Por ejemplo, todas las actividades que los empleados de un restaurante deben realizar para asegurar que un comensal que cruza la puerta salga satisfecho, y cómo participa cada uno de los empleados en que esto ocurra consistentemente, incluyendo tanto a aquellos que nunca le ven la cara al cliente, como los que compran los insumos, por ejemplo.

 

Un proceso es una cadena de eventos o actividades que definen el flujo del trabajo en la producción de bienes o generación de servicios. Otras definiciones lo expresan como el flujo de actividades que llevan a un resultado o producto, o el mecanismo para crear y entregar valor al cliente.

 

La aplicación de la Gerencia de los Procesos del Negocio, o Business Process Management como se le conoce en inglés, resuelve o alivia el tipo de situaciones que describimos antes.  La Gerencia de los Procesos del Negocio es la “optimización de los procesos críticos en búsqueda de la eficiencia, mediante aspectos tales como:

 

  • La reducción de los errores

  • Mejora de los tiempos de ejecución

  • Fortalecimiento de la orientación al cliente

  • Impulso de la innovación

  • Reducción de los desechos”[1]

 

La Gerencia de los Procesos del Negocio en un ciclo continuo que se inicia con la identificación, definición y documentación de los múltiples procesos que ejecuta la empresa. Continúa con su análisis y optimización, y cierra con el establecimiento de una cultura de mejoramiento continuo de los mismos. 

 

Cuando se presentan problemas en la empresa, la gerencia tradicional busca la raíz de ellos en la gente.  Resulta que “el 85% de las causas raíz de los problemas organizacionales se originan en los procesos que ejecuta, los mecanismos de control, y la estructura organizacional. Solamente el 15% puede ser atribuido a la gente que allí trabaja.”[2]  La Gerencia de los Procesos del Negocio trata las tres áreas críticas antes mencionadas: Procesos, mecanismos de control y organización.

 

Susan Page, en su libro The Power of Business Process Improvement[3], define una ruta para la mejora de los procesos, en 10 pasos:

 

  1. Preparar el inventario de los procesos. Lo que incluye identificar los múltiples procesos de la empresa o departamento, definir y aplicar los criterios para priorizarlos para así definir aquellos que debemos atender con mayor relevancia.

  2. Establecer la fundación: en este paso se define al alcance del proyecto de mejora, los procesos que se acometerán y los límites de cada proceso (inicio y fin de cada proceso). 

  3. Mapear cada proceso: aquí se genera una descripción gráfica la secuencia e interrelación de las actividades en cada uno los procesos seleccionados, dentro de los límites establecidos.  Esta representación gráfica permite a todos los involucrados entender cada proceso y visualizar dónde, o en qué puntos del proceso ocurren transferencias de responsabilidades, pues es común que un proceso cambie de manos varias veces a lo largo del camino, igual que otras debilidades de cada proceso, dejando al descubierto oportunidades de mejora.

  4. Estimar los tiempos y costos de las actividades involucradas, con lo cual llegarás a determinar el costo de cada proceso, el esfuerzo de labor, y el tiempo que toma completar cada ciclo de este proceso.

  5. Verificar el mapa: en este paso se valida que el proceso como ha sido “mapeado” refleja fielmente el “cómo” se están haciendo las cosas.  Esto nos asegura que nuestros esfuerzos de mejora partirán de la base correcta.

  6. Aplicación de las técnicas de mejora: aquí comenzamos la definición de los cambios y ajustes que nos permitirán fortalecer nuestros procesos, para hacerlos más eficientes, efectivos y seguros.  En esta parte se busca:

    1. Eliminar la burocracia

    2. Evaluar las actividades que agregan valor

    3. Eliminar duplicación y redundancia

    4. Simplificar el proceso, los reportes y el uso de formularios

    5. Reducir el tiempo total para completar un ciclo completo del proceso

    6. Aplicar herramientas de automatización

    7. Si notas bien, en estos seis pasos listados en lo que Susan Page llama la “Rueda de la Técnica del Mejoramiento (Improvement Technique Wheel), la aplicación de la tecnología se lista de última, basados en que deben ser los procesos los que definan la tecnología a usar, y no que la tecnología defina el cómo serán nuestros procesos.  Este tema lo discutiremos en un nuevo post en nuestro blog.

  7. Crear los controles internos, establecer las herramientas y las mediciones:

    1. Controles internos en aquellos puntos en los que pueden ocurrir desviaciones del proceso

    2.  Las herramientas que ayuden a acelerar el proceso y a prevenir errores o fallas

    3. Mediciones para que nos muestren si el proceso está funcionando como se planeó

  8. Pruebas y revisiones: en este paso se prueba, en ambiente controlado, el proceso revisado para identificar eliminar cualquier problema que pueda contener, antes de que sea implementado de forma amplia en la empresa.

  9. Implementar los cambios: luego de realizado los pasos anteriores, tenemos un proceso mejorado y probado en escala limitada.  Ahora debemos proceder a desplegarlo en la empresa para su aplicación.  Este paso exige un plan que trate los siguientes aspectos:

    1. Gerencia del cambio

    2. Pruebas continuas: hasta asegurarnos de que todo está funcionando según lo esperado

    3. Comunicación: en el que se identifican los integrantes de la organización que deben ser informados, lo que necesitan saber, cuando lo necesitan saber, etc.

    4. Entrenamiento: quién y en qué requiere de entrenamiento sobre la aplicación del nuevo proceso, cuando estos entrenamientos deben ocurrir, y el método de entrenamiento ajustado a la situación.

  10. Impulso de la mejora continua:  lograr esto exige un cambio de mentalidad en la organización, para asumir la mejora continua como la forma normal de llevar el negocio.

     

     

La Gerencia de los Procesos del Negocio provee al empresario y a su equipo de trabajo de las guías de actuación en las situaciones ordinarias de la empresa, y al mismo tiempo provee formas de trabajo analizadas, optimizadas, consistentes y abiertas a mejora continua en la búsqueda de cada día mayores eficiencia y calidad en el cumplimiento de nuestro propósito.

 

 

Luis David Ramirez es Ingeniero Mecánico de la Universidad Simón Bolívar (Caracas, Venezuela), con especialización en Gestión de Mantenimiento de la Universidad del Zulia (Maracaibo, Venezuela) Master en Administración de Negocios (MBA) de la Universidad de Carolina del Sur, y Master Certificate en Gerencia de Procesos de Negocios de la Universidad de San Francisco, California.

Posee más de 35 años de experiencia profesional, con los últimos 16 dedicados a la Consultoría Gerencial en materias como desarrollo de negocios, evaluaciones financieras, y planificación estratégica, comercial y de mercadeo. Ha sido miembro de la Junta Directiva de varias empresas.

Es fundador y actual presidente de la firma de consultoría SCUDO Consulting. Además de sus actividades empresariales, entre otras materias, enseña Gerencia Estratégica y Negocios Internacionales en postgrado y pregrado en Millennia Atlantic University y en URBE University, en Doral, Florida. También ha sido parte de la Junta Directiva de la Cámara Venezolana Americana de los Estados Unidos, como Director, 2do. Vicepresidente, 1er Vicepresidente y Presidente.

 

[1] Applied Business Process Management. 2010. Bisk Education, Inc. University of San Francisco, Certificate Programs, Professional Development.

 

[2] Madison, D. 2005. Process Mapping, Process Improvement, and Process Management. Patton Professional. Chico, CA

 

[3] Page, S. 2010. The Power of Business Process Improvement. American Management Association. New York, NY 

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