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Tres Grandes Verdades Sobre el Flujo De Caja y la Vida de tu Negocio

June 1, 2018

 

El flujo de caja es el resultado de las entradas y salidas de efectivo que ocurren en una empresa en un periodo de tiempo determinado, como por ejemplo, una semana, un mes o un año. Se dice que una empresa tiene un flujo de caja positivo cuando las entradas a caja son mayores que las salidas. Las entradas a caja pueden provenir por ejemplo de las cobranzas de las ventas realizadas, de aportes de los accionistas, o de préstamos adquiridos. Las salidas de caja pueden ser causadas por ejemplo por pagos por insumos o servicios recibidos, incluyendo la nómina, pagos de intereses y capital por prestamos recibidos, o pagos de dividendos a accionistas.

Una encuesta realizada indica que 52% de los propietarios de los pequeños negocios en los Estados Unidos enfrenta problemas de flujo de caja.1 La gerencia del flujo de caja de los negocios es posiblemente una de las principales causas de fracaso de los negocios.

Hay tres grandes verdades que debemos entender sobre el flujo de caja, para mantener nuestro negocio en sana marcha:

  1. La caja es al negocio lo que la sangre al organismo

  2. El flujo de caja y las ganancias no son lo mismo, ni uno garantiza el otro

  3. La gerencia del flujo de caja es vital, y hay tres variables fundamentales que debemos controlar fieramente

Veamos cada una de estas verdades.

 

1. La caja es al negocio lo que la sangre al organismo

 

Para cualquier negocio, el flujo de caja es como el flujo sanguíneo para el cuerpo humano: esencial. La escasez de caja ha llevado a incontables empresas a la bancarrota. Una causa de falla común entre los nuevos negocios es el énfasis de la gerencia en generar ventas, mientras se olvidan de generar la caja necesaria para mantener la operación andando: las ventas pueden ser espectaculares, pero es la disponibilidad de caja la que te permite mantener tus puertas abiertas.

La gerencia del flujo de caja involucra a) pronosticar, b) cobrar, c) desembolsar, d) invertir, y e) planificar los requerimientos de caja para operar establemente. La caja es el activo mas importante que un pequeño negocio puede tener, sin embargo, es el menos productivo, de allí que gerenciarlo con precisión es tan importante: el negocio no puede subsistir sin suficiente caja para operar, pero tenerla en exceso es ineficiente. Aunque las dificultades de caja afectan a todo negocio, independientemente de la etapa de vida en la que se encuentren, o de su tamaño, los negocios en la etapa inicial de sus vidas absorben mucha caja, y no tomar las previsiones necesarias desde el día 1 puede ser causa de aborto de la iniciativa. Es por esto por lo que generar y gerenciar cerradamente un presupuesto de caja es esencial para cualquier empresa. En una próxima entrega hablaremos de cómo generar ese presupuesto.

 

2. Flujo de caja y Ganancias no son lo mismo

 

Es muy común que como empresarios confundamos las ganancias con el flujo de caja; tendemos a sentir que, si tenemos ganancias, en consecuencia tendremos caja, o que si tenemos caja, es porque estamos generando ganancias. Flujo de caja y ganancias, aunque relacionados, no son lo mismo. Veamos por ejemplo las siguientes situaciones: 

 

i. Una empresa puede estar generando ganancias, sin embargo, no disponer de caja: Si el negocio realiza una venta de la cual deriva una ganancia enorme, y la venta se cobra en 60 días, la ganancia se registra contablemente en el momento de realizarla, no obstante, el dinero no entra a nuestra caja hasta que se complete la cobranza: ¡en 60 días!

 

ii. Una empresa puede tener abundancia de caja, a pesar de estar generando pérdidas: una juguetería en el mes enero de cualquier año reflejará pérdidas, pues las jugueterías tienen ventas muy bajas en ese mes, si embargo la empresa tendrá en banco lo cobrado por las ventas de la temporada alta de las fiestas decembrinas.

 

3. Hay tres variables fundamentales en la gerencia del flujo de caja

 

Considerando que puede no ser realista tratar de controlar cada dólar que pasa por nuestro negocio, podemos enfocar nuestros esfuerzos en tres grandes variables fundamentales para gerenciar la caja:

 

a. Las Cuentas por Cobrar: la dinámica del mercado actual, con la intensidad de la competencia y las exigencias de nuestros clientes, nos exige ofrecer términos de pago a nuestros clientes. La venta a crédito es una “mal” necesario para la mayoría de los negocios. Ello es particularmente cierto en el mercado industrial. La venta a crédito involucra riesgos, pues es posible que nuestros clientes se atrasen o fallen por completo en sus pagos, y es costosa desde el punto de vista financiero y operacional, pues mantendrá en manos de nuestros clientes una cantidad de dinero que necesitamos para nuestra operación, y nuestra organización debe estar equipada para controlar y gestionar la cobranza de estos fondos.

 

En la gerencia de las Cuentas por Cobrar debemos encontrar un balance entre nuestra necesidad de reducir el riesgo, traer el dinero a casa lo mas pronto posible, y ofrecer a nuestros clientes condiciones de crédito competitivas. 

 

b. Las Cuentas por Pagar: Tan importantes como gerenciar las Cuentas por Cobrar, es gerenciar las Cuentas por Pagar, sólo que en este caso el propósito es contrario: ahora vamos a buscar las condiciones mas flexibles y extendidas de pago como sea posible. Una vez negociadas estas condiciones con nuestros proveedores, es crucial respetarlas celosamente, pues no hacerlo arriesgaría nuestra relación con esos proveedores y dañaría la calificación de riesgo crediticio de nuestra empresa, lo que reduciría nuestras opciones para conseguir crédito en nuestras compras, e incrementaría el costo de cualquier financiamiento que busquemos.

 

Otro elemento importante de gerenciar en las Cuentas por Pagar es gerenciar los tiempos de vencimiento de los pagos, para evitar concentraciones en momentos determinados, es decir, que no ocurran al mismo tiempo y causen un estrés en ciertas semanas del mes, o meses del año.

 

c. El Inventario: el inventario nos permite mantener un suministro confiable y oportuno a nuestros clientes como factor de competitividad. La búsqueda de la competitividad por esta vía hace que en muchas empresas el inventario llegue a ser la mayor inversión, y con ello ata una enorme cantidad de efectivo. A pesar de esto, es común encontrar que los empresarios gerenciamos el inventario erráticamente. Esta debilidad en la gerencia del inventario causa que el pequeño negocio típico mantenga un nivel de inventario excesivo, y peor aun, mucho inventario del tipo equivocado. El inventario excesivo no genera retorno alguno y amarra caja que el negocio necesita para su operación. 

 

Mantener inventario es también costoso: hay costos financieros por el dinero que se invierte en él, involucra un costo de espacio para almacenarlo, equipamiento y personal para su manejo, costos de pérdidas por deterioro, daños y robo, y costos por obsolescencia del material mientras está almacenado. La aplicación de técnicas o sistemas modernos de gerencia del inventario no sólo mejorará nuestro flujo de caja, sino que además nos permitirá fortalecer el retorno que nuestro negocio rinde sobre nuestra inversión.

 

La gerencia efectiva y eficiente del flujo de caja de la empresa es un factor crítico para mantener la salud y viabilidad del negocio. Entender estas verdades sobre la gerencia de la caja de la empresa y la efectiva gerencia de las variables antes listadas le brindaran una base sólida para la competitividad de su negocio.

1 “Slow and Steady Wins the Race for Small Business Owners, According to the Latest American Express OPEN Small Business Monitor,” American Express

 

Luis David Ramirez es Ingeniero Mecánico de la Universidad Simón Bolívar (Caracas, Venezuela), con especialización en Gestión de Mantenimiento de la Universidad del Zulia (Maracaibo, Venezuela) Master en Administración de Negocios (MBA) de la Universidad de Carolina del Sur, y Master Certificate en Gerencia de Procesos de Negocios de la Universidad de San Francisco, California.

Posee más de 35 años de experiencia profesional, con los últimos 16 dedicados a la Consultoría Gerencial en materias como desarrollo de negocios, evaluaciones financieras, y planificación estratégica, comercial y de mercadeo. Ha sido miembro de la Junta Directiva de varias empresas.

Es fundador y actual presidente de la firma de consultoría SCUDO Consulting. Además de sus actividades empresariales, entre otras materias, enseña Gerencia Estratégica y Negocios Internacionales en postgrado y pregrado en Millennia Atlantic University y en URBE University, en Doral, Florida. También ha sido parte de la Junta Directiva de la Cámara Venezolana Americana de los Estados Unidos, como Director, 2do. Vicepresidente, 1er Vicepresidente y Presidente. 

 

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