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Pasos para Tener un Presupuesto de Caja

June 7, 2018

 

 

Las empresas necesitan tener un presupuesto de caja, simplemente porque en los negocios es muy raro que las entradas de efectivo a caja estén sincronizadas con las salidas de caja. Ese común comportamiento asíncrono de las entradas y salidas traerá problemas de disponibilidad de efectivo en la caja de la empresa. Como hemos mencionado en nuestro escrito anterior sobre flujo de caja (Tres Grandes Verdades Sobre el Flujo De Caja y la Vida de tu Negocio), la caja o efectivo, no puede faltar en el negocio, igual que la sangre no le puede faltar a un organismo. Una falla de caja en la empresa puede causar suspensión de servicios y suministros por proveedores, cesación de pagos de préstamos, incluso fallar en los pagos de nómina del personal; todos factores que ponen en riesgo la continuidad operativa de la empresa. 

 

Es el presupuesto la herramienta que nos permitirá prever estas situaciones y anticipar acciones que nos permitan cubrir las deficiencias que puedan ocurrir. El propósito del presupuesto de caja es asegurar que la empresa tenga suficiente caja para satisfacer las necesidades de efectivo de la empresa en cualquier momento. Ahora, ¿cuánto es “suficiente caja” para tu empresa? La respuesta es “depende de cada negocio”. Factores tales como el tamaño de la empresa, la naturaleza del negocio y la estacionalidad de la demanda influirán en la respuesta a esa pregunta.

 

El presupuesto de caja no es otra cosa que una proyección de cómo el efectivo o caja, entrará y saldrá de la empresa día a día, semana a semana o mes a mes según la empresa seleccione su período presupuestario. El presupuesto de caja proyecta los eventos de entrada o salida de efectivo a caja, cuando se estima que estos efectivamente se reflejarán en el banco. Por ejemplo, una venta a crédito no será proyectada o registrada en el presupuesto de caja hasta tanto la factura sea cobrada. Esta herramienta permitirá al empresario prever los momentos en que la empresa necesitará de inyecciones externas de efectivo, y cuando la empresa disfrutará de un superávit de caja que le permitirá realizar colocaciones o inversiones.

 

El presupuesto de caja se produce en 5 pasos:

  1. Determinar el balance mínimo de efectivo con el que la empresa puede operar

  2. Pronosticar las ventas

  3. Pronosticar las entradas de efectivo

  4. Pronosticar los pagos necesarios para la operación 

  5. Con base en los pronósticos anteriores, estimar los balances de caja al final de cada mes

 

1. El Balance Mínimo de Efectivo

 

Como indicamos antes, esto dependerá de cada caso. Aún cuando podremos encontrar algunas guías genéricas para determinar este “colchón”, el método más confiable para establecerlo se basa en la experiencia previa del negocio. Los registros contables indicarán cuanto efectivo ha requerido el negocio para atender eventos inesperados, luego de haber atendido los desembolsos y entradas a caja regulares. Aquí también se debe considerar la característica estacionalidad de la demanda del negocio. Ese balance mínimo o colchón, podría ser más grande en las temporadas bajas que en las altas.

 

2. Pronóstico de Ventas

 

Este es justamente el corazón del presupuesto de caja, o de cualquier otro presupuesto, por cierto. De este pronóstico se derivarán las proyecciones de entrada a caja (paso 3) y también el de costos, pues lo que se vende, hay que producirlo, o comprarlo, y, por ende, pagarlo. Cuando un negocio tiene historia de ventas, esta podrá servir como base para proyectar las ventas futuras, debiendo incorporar en el ejercicio vaivenes de la economía, intensificación de la competencia, fluctuaciones esperadas de la demanda, variaciones del clima, entre otros factores inherentes a cada negocio. Con esto es de esperar que los pronósticos de ventas no sean uniformes a lo largo del año, si no que reflejen el efecto que cada uno de estos factores pueda tener. La empresa podrá utilizar herramientas cuantitativas para proyectar sus ventas con base en la historia de ventas, como por ejemplo regresiones múltiples, suavización exponencial, o análisis de series de tiempo. 

Cuando tenemos una empresa en su etapa de arranque, sin historia de ventas, el pronóstico es un poco más complicado. El empresario puede investigar el comportamiento de las ventas de firmas similares durante su primer año. 

En cualquier caso, los empresarios debemos comprender que los pronósticos son ejercicios para adivinar el futuro, y que habrá imprecisiones en producirlos y desviaciones en la ejecución. Sin embargo, el ejercicio nos colocará en una posición sensiblemente mejor que la que nos podríamos encontrar de no contar con tales pronósticos.

 

3. Pronóstico de Entradas de Efectivo

 

En este paso consideraremos el desfase natural entre la realización de las ventas, y las cobranzas que de ellas se derivan. Para esto debemos considerar la composición de nuestro portafolio de ventas a crédito y en efectivo, nuestras políticas de crédito, así como el comportamiento de pago de nuestros clientes. Por ejemplo, nuestra empresa puede tener una historia de ventas en la que se muestra que el 40% del total se realiza en efectivo y 60% a crédito. De las ventas a crédito, la mitad podría estar a 60 días, la otra mitad a 30 días. También tendremos historia de cómo pagan nuestros clientes, si pagan todos al día, o debemos considerar un cierto porcentaje de atraso en los pagos, e incluso una previsión de cuentas incobrables. Otras fuentes de ingresos a caja que deben ser incluidas aquí son ingresos por alquileres, ingresos por intereses, dividendos por inversiones, etc.

 

4. Pronóstico de Pagos

 

Similar a lo que ocurre con las ventas, los compromisos de pago se deben registrar en el presupuesto de caja cuando deben ser pagados, y no cuando se adquiere la obligación. Por ejemplo, la empresa prevé adquirir en julio un lote de partes para inventario a 60 días de crédito. Aunque el compromiso se prevé para julio, el desembolso se reflejará en el presupuesto de caja en septiembre, cuando el pago se deberá hacer.

Subestimar los desembolsos puede ser muy negativo para la empresa, pues puede ser causal de una crisis de caja con sus consecuencias negativas para la continuidad operativa de la empresa. Debemos asegurarnos de:

  • Cubrir todas las categorías de gastos y costos. Renglones comunes que causan desembolsos son: compra de inventario o materia prima, sueldos y salarios, alquiler de espacios y equipos, servicios públicos, impuestos, pagos de préstamos, intereses, publicidad, compra de activos y gastos misceláneos. 

  • Prever algo de espacio para que los costos y gastos sean mayores que los valores históricos. Esto es particularmente importante para los negocios nuevos. ​

 

5. Balance de Caja

 

Hasta este punto tenemos la información que nos permitirá proyectar la disponibilidad al final de cada mes durante el periodo que estamos presupuestando. Para esto, el procedimiento es el siguiente:

  1. Determinar el balance de caja al inicio del primer mes del periodo presupuestario. Este podría ser el mismo Balance Mínimo de Efectivo que determinamos en el paso 1. Cierto que es posible que al inicio del año del presupuesto el balance sea mayor que este balance mínimo, lo eficiente es que cualquier exceso de caja, mas allá de ese balance mínimo haya sido invertido o colocado.

  2. Sumamos los ingresos a caja proyectados en el paso 3

  3. Restamos los pagos pronosticados en el paso 4

  4. Obtenemos el balance al final del primer mes

  5. Repetimos el proceso para cada mes hasta completar el año

Estos 5 pasos nos darán una clara visión de los momentos en los que la empresa prevé déficit o superávit de caja. Con esta base, el empresario determinará la forma de cubrir esos déficits, como podría ser procurando líneas de crédito bancario que luego pagará usando los superávits de otros meses.

Debemos reiterar que el flujo de caja es vital para el negocio. No gerenciar cerradamente la caja de la empresa crea una condición de riesgo que en un momento u otro se puede volver fatal para la empresa. Cuando la empresa está pequeña, podemos sentir que estamos en capacidad de gerenciar todo en nuestra cabeza. A medida que el negocio crece y su complejidad aumenta, podemos seguir sintiendo, equivocadamente, que somos capaces de continuar haciéndolo mentalmente. Lo que estamos arriesgando es el negocio que tanto nos ha costado levantar; ¡no vale la pena el riesgo!

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