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Herramientas Para Liberar tus Habilidades Innovadoras

June 15, 2018

 

Es común que sintamos que la innovación está reservado a unos pocos genios, nacidos para ello. La realidad es que todos tenemos el potencial para innovar, y con más frecuencia de lo conveniente, lo que nos falta es el método para despertar al innovador que todos llevamos por dentro. Afortunadamente, la innovación ha sido objeto de estudio por muchos investigadores, en respuesta a la habilitación que el acelerado cambio tecnológico que vivimos en estos tiempos, disparando esa intensidad de emprendimiento del que hoy disfrutamos como consumidores. Estos estudios nos presentan algunas herramientas y métodos que nos ayudan a liberar al innovador preso en nuestra mente.

 

En uno de nuestros artículos anteriores titulado “Receta para el Emprendimiento Exitoso”, mencionamos que un emprendimiento, más aún cuando se trata de productos o servicios novedosos, se inician con una hipótesis, realmente con varias hipótesis, sobre aspectos como por ejemplo: a) que las funcionalidades que hemos colocado a nuestro producto atienden necesidades reales de los clientes objetivo; b) nuestro producto o servicio será aceptado por el mercado; c) que el precio del producto y la forma de recibir ingresos por ellos reflejará el valor que los clientes percibirán; d) que el esquema de interacción que hemos seleccionado satisfará a los clientes. Podemos seguir con la lista, pero para efectos de ilustración, dejémosla hasta allí. En ese artículo tratamos el método desarrollado en The Lean Startup1.

 

Dijimos en el mencionado artículo, que cuando no tenemos un modelo de negocio probado, la experimentación propuesta busca justamente un modelo de negocio que hagan nuestro emprendimiento un negocio sustentable. Pero, ¿Con qué modelo de negocio iniciamos nuestro experimento? ¿Cómo definimos una propuesta de valor inicial a nuestro cliente que nos haga el camino de alcanzar el modelo exitoso lo más corto posible?

 

Para responder esto existen métodos que nos ayudan a estructurar nuestra propuesta inicial al mercado, dándonos una visión estratégica completa de nuestro concepto, y que nos permite definir nuestro mercado objetivo, sus propósitos o qué es lo que quieren lograr, sus necesidades, sus “dolencias” que son aquellas cosas que interfieren con que ellos logren lo que buscan, y con esta base, definir un producto o servicio para ayudarles a lograr su propósito, atender esas necesidades y aliviar o resolver esas dolencias. Esto se llama Propuesta de Valor. Ahora, una Propuesta de Valor por sí sola no es suficiente.

 

La Propuesta de Valor se monta en un Modelo de Negocio, en el que se rodea a esa propuesta de valor con todo lo necesario para probarla en el mercado y saber qué podemos o debemos ajustar para potenciarla y convertirla en un negocio rentable y sustentable. El método del Lienzo del Modelo de Negocio, o Business Model Canvas2, nos permite estructurar el modelo de negocio con 9 componentes y permite una forma gráfica que nos ofrece esa visualización estratégica y completa que antes mencionamos. Estos componentes son:

  1. Segmento de Clientes o Customer Segments (CS): el o los grupos de consumidores o empresas con necesidades homogéneas, que se pueden ser satisfechas con nuestra propuesta de valor.

  2. Propuesta de Valor o Value Proposition (VP): los productos y servicios que crean valor para cada segmento de clientes, y motiva al estos a hacer negocios con tu empresa y no con la competencia. Responde a las preguntas:

    1. ¿Qué problemas ofrecemos resolver a nuestros clientes? 

    2. ¿Cómo crearemos valor para nuestros clientes?

  3. Canales o Channels (CH): Se refiere a los canales de comunicación y distribución para dar a conocer tus productos y servicios y hacer llegar estos a los segmentos del mercado objetivo. Responde a ¿Cómo ponemos nuestra propuesta de valor al alcance de nuestros clientes?

  4. Relaciones con Clientes o Customer Relationships (CR): Se basa principalmente en captar clientes, mantener o fidelizar a los que ya son clientes de la empresa y aumentar o estimular las ventas. Responde a las preguntas:

    1. ¿Qué vías o medios usaremos para alimentar y fortalecer la relación con nuestros clientes? 

    2. ​¿Qué nivel de atención ofreceremos?

  5. Corrientes de Ingresos o Revenue Streams (RS): Sirve para definir nuestra estimación de cuánto esta dispuesto a pagar cada segmento del mercado por la propuesta de valor y la forma en la que prefieren pagarlo, entre opciones tales como la venta de activos/bienes, pago por uso, renta de bienes, suscripciones, licencias.

  6. Recursos Clave o Key Resources: Son los activos necesarios que te ayudan a hacer diferente la propuesta de valor, tales como los físicos, financieros, intelectuales y humanos

  7. Actividades Clave o Key Activities (KA): Son las actividades que nos permiten entregar a nuestro cliente la propuesta de valor a través de una serie de canales y con un tipo concreto de relaciones.

  8. Socios Clave o Key Partnerships (KP): Son las alianzas necesarias para ejecutar el modelo de negocio con garantías, complementan nuestras capacidades y potencia nuestra propuesta de valor y nos fortalecen mediante economías de escala, reducción de riesgo o incertidumbre y/o acceso a recursos particulares.

  9. Estructura de Costos o Cost Structure (CS): Aquí identificamos los componentes de costos relevantes para todo aquello que nos habilita a entregar al cliente nuestra propuesta de valor. 

Los primeros 5 componentes se enfocan a la creación, entrega y captura de valor para los clientes y para la empresa, mientras que los últimos 4 componentes, se puede decir que es lo que ocurre tras el telón, para usar un símil con el teatro, para poder cumplir con nuestra promesa o propuesta de valor a nuestros clientes. 

Estos 9 componentes se reflejan en una sola lámina como la que se muestra a continuación:

 

Con todo integrado en una sola lámina o imagen, podremos apreciar visualmente la integración de nuestro modelo y la interacción entre sus diferentes componentes, brindándole un poder extraordinario al método para el análisis y comprensión del modelo, así como su clara y concisa comunicación a los miembros del equipo que nos acompañará en su implementación.

En la medida que sometemos nuestro modelo inicial, o hipótesis, a la prueba del mercado, podremos identificar los componentes que necesitan ajustes o pívots, e ir actualizando, o habilitando la evolución de nuestro modelo de negocio de forma sencilla, hasta lograr un modelo diferenciado, rentable y escalable, que es lo que al final nos llevo a emprender.

 

Este método recoge la esencia de lo que muchos innovadores han hecho, y con estos métodos podremos hacerlo nosotros también, habilitándonos a llegar al mercado con menos costo, menor riesgo y mas rápido.

1 Ries, E. The Lean Startup. 2011. Crown Publishing, New York, NY.

2 Osterwalder A., Pigneur I., Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Wiley. 2010

Luis David Ramirez es Ingeniero Mecánico de la Universidad Simón Bolívar (Caracas, Venezuela), con especialización en Gestión de Mantenimiento de la Universidad del Zulia (Maracaibo, Venezuela) Master en Administración de Negocios (MBA) de la Universidad de Carolina del Sur, y Master Certificate en Gerencia de Procesos de Negocios de la Universidad de San Francisco, California.

Posee más de 35 años de experiencia profesional, con los últimos 16 dedicados a la Consultoría Gerencial en materias como desarrollo de negocios, evaluaciones financieras, y planificación estratégica, comercial y de mercadeo. Ha sido miembro de la Junta Directiva de varias empresas.

Es fundador y actual presidente de la firma de consultoría SCUDO Consulting. Además de sus actividades empresariales, entre otras materias, enseña Gerencia Estratégica y Negocios Internacionales en postgrado y pregrado en Millennia Atlantic University y en URBE University, en Doral, Florida. También ha sido parte de la Junta Directiva de la Cámara Venezolana Americana de los Estados Unidos, como Director, 2do. Vicepresidente, 1er Vicepresidente y Presidente. 

 

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